坚持做难而正确的事情。

(相关资料图)

---李十玥

罗振宇提出的要“躬身入局”，不是置身事外指点江山，而是要躬身入局解决问题。

只有把自己放进去，把自己作为事情解决的关键要素或者关键变量，置身其中也许很多问题就能解决。

什么叫“做事的人”？

也就是说管理者不是在解决一个个坐在办公室想象中的问题，而是在解决一个个真实存在的终端问题。

一个无法躬身入局的管理者，是不能很好的胜任公司或店铺管理职能的，而值得追随的领导，都是能够真正做到躬身入局的，并且做到了这三点。

领导，做到躬身入局

躬身入局意味着做事要换位思考，在面对一个问题或者多个问题的时候，我们如何尽快的解决？如何给予资源和辅导是很重要的。

比如管理者要求店铺每天邀约会员，下完指令就等着员工去执行，自己则等着想要的结果呈现，而根本不会去换位思考员工是否具备拿结果的能力。

这样的管理方式有两种结果。

一种是达到预期结果，管理者自我感觉良好并认为自己只需要下指令然后跟进等结果就好了。

另外一种是拿不到结果，管理者则会认为是员工能力差……

其实，这两种管理方式无所谓对错，只想说当下的市场环境，管理者只有扎实的行动和过程辅导才能够拿到结果。

因为下指令或者监督别人完成的传统管理模式已经不适合当下，现在更多的是要求管理者用实实在在的行动，与下属一同围绕目标展开系列动作。

下属做的好的时候管理者要进行表扬，下属做的不好或者遇到问题的时候管理者要进行辅导和引导、鼓励等等。

管理者只有把自己投身进“局”里，才能更好的对问题理解，并找出应对的策略。

因为真正的应对策略、行动，一定是基于业务流程、和顾客、以及和下属一起共同去解决问题和共同克服困难，以及共同面对压力和共同承担责任综合的结果。

当然，管理者在一起做事的过程中，也是要给筛选人才的过程，通过结果培养人选拔出优秀的人才，我们要知道未来企业最大的竞争就是人才的竞争。

什么样是值得追随的管理者呢？

我觉得一个好的管理者绝对不是“老好人”当然也不是“强势派”。

真正的管理者懂得分工分责、辅导带教，能够躬身入局参与到终端，同时能够正向引导和激励员工，关心员工的生活和工作并不断挖掘员工能力让其成长。

在公司中，老好人的管理方式可能会让一些员工喜欢并且感受到舒服，但是一定不会给员工成长层面带来促进，也就不会真正的得到员工的认可。

有时会听到店铺员工说，某某管理者她人挺好的，也不怎么管，人挺好的但就是能力不怎么行。

而某某人太厉害了，要求太严格了，什么都管，但是真的挺有能力的而且真的很感谢她让员工学到了很多东西……

面对这样的场景，你在职场中是否有遇到过类似的经历呢？

那在日常中你喜欢哪种管理者呢？是对你要求严格，做错事了马上能指正辅导的管理者还是事事差不多就行了的管理者呢？

通常来讲，团队所有状态的呈现，也是管理者的能力体现。

管理者的管理模式决定了一个店铺或者一个团队的状态，当团队状态不对时作为管理者一定也是有问题的。

而一个管理者想要做好业务动作执行和管理动作的跟进，最重要的是关注员工人的问题而不是关注事的问题。

那我们看看管理者要如何做到躬身入局呢？

如何发现问题并与团队融洽，且通过激励机制增加团队效能，了解员工以及为员工提供辅导和帮助，最重要的是怎么团队一起拿结果？

在这里，有三个建议分享给你，希望与你有启发。

第一个，躬身入局，要入下属的局。

作为管理者不能只是简单粗暴的安排工作下指令，而是要和员工一起探讨达成目标的路径或者是给员工达成目标的方法、辅导、资源等等。

越是在销售目标达成率差的时候，越是要给员工指导以及达成目标的具体行动策略。

不能给员工一种单纯下指令，要结果没有担当的管理者，而是要做管理者应该承担的职责否则就不会真正得到员工内心的尊重和认可。

第二个，躬身入局，要入顾客的局。

作为管理者，要清晰品牌的目标客群，要记住每个人的工作，并不是以上级领导为中心而是以顾客提供价值为中心，为顾客赋能。

管理者既有接待顾客的销售能力，又有经营顾客关系体系化的管理能力，二者能力都具备才能真正做到以顾客经营为导向。

第三个，管理上级，管理下属。

作为一个管理者如何管理上级？如何管理下属？今天分享几点建议希望与你有启发或者是有所帮助。

①关于管理上级。

1.正确态度是向上管理并明确上级是资源。 2.主动汇报，并明确汇报目的以及确定重点。 3.带着方案开口，而不是带着问题。 4.对上级意见进行复述和反馈。

②关于管理下属。

1.有效提问，启发思考。

2.正确方式提问，为下属赋能。

关于管理下属要做到有效提问，启发下属的新想法、新观点，并帮助团队探索更好的解决方案。

还要学会正确提问，少用令人沮丧的无效提问，多用为下属赋能的有效提问。

因为，无效的提问，它只会让下属产生紧张焦虑或者是单纯的紧张。

比如说你的销售进度慢，怎么没有按销售进度走，为什么不及时汇报等等。

只有用有效提问才能让下属产生积极心态并激发探讨。比如销售进度差现在最困难的是什么呢？

领导，提升团队能力

一个管理者能够做到躬身入局，还要做好人才培养，简单来讲就是要具备提高一群人的组织能力。

如何才能提高一群人的组织能力呢？有三个关键要素，分别就是愿不愿意、能不能、许不许做，而一个值得追随的领导，也都做到了这三点。

第一个，愿不愿意做。

在零售管理模式中，第一个重要的东西，叫做愿不愿意做。

首先，我们先来思考一个问题：你觉得，同样的一件事，那些高意愿的和低意愿的对比，我们得到的结果会一样吗？答案，肯定是不一样。 比如有一些管理者，通常安排工作时总是下指令，然后等着要结果。 从来不会去换位思考，站在员工层面去考虑问题，总是认为给下属安排好工作以后，下属就应该去执行，去做好。 往往忽略了，下属是不是愿意去做。也就是指下属在做的过程中，是用心在做，还是敷衍在做，管理者根本不会去关心和关注。 更不用说在管理的过程中，去通过一些激励机制或者是辅导、引导、面谈等动作让下属充满激情和状态的去做了。 我们换一个角度。如果你的领导交给你一个工作，你首先想到的是什么呢？ 你可能会想到，我为什么要去做或者是我做了以后我能够得到什么呢？ 什么意思？举例说明。 比如你的领导，让你做一场新品品鉴的营销活动，作为下属你会怎么做，你想到的是什么？我认为：如果你不愿意去做这件事，肯定是敷衍的去做，结果应该不会好，最后领导则认为你的能力不行。 当然，如果你是高意愿去做这件事，肯定是非常用心的去做，结果应该就会不同，因为用心程度代表了你的结果。 所以，一个人愿不愿意做，是至关重要的。只有在高意愿的时候，才有可能拿到好的结果，因为只有愿意去做时，她的执行力才会更高效和更有效及更有价值。 正如鸡蛋，从外面打破是食物，从内里打破是成长。正如人生亦是，从外打破是压力，从内打破是成长。 如果你等别人从外打破你，那你注定成为别人的食物，如果你能让自己从内打破，那你会发现自己的成长相当于一种重生。 所以，作为管理者，让下属具备内在的自驱力，就是高意愿才是关键所在。并且还要在工作的过程当中，不断的去激发员工的内在潜力和状态，然后在将个人目标和团队目标结合，一起为共同目标行动。 第二个，能不能做。当我们解决了愿不愿意做的问题后，接下来就是能不能做的问题。

什么意思？

这个就涉及到从意识层面进化到能力层面的问题了，我们都知道市场战略往往决定了组织结构，而市场战略，代表了我们对外部经营环境的思考。

在当下的外部环境下，对下属的能力要求是多元化的，不再是单一的。

什么意思？我以店铺举例说明。

比如一个顾客在店铺购买商品以后，在以前可能这单就结束了，但是在当下市场环境下，往往这才是服务的开始。

是指在顾客购买商品后，店铺要给顾客发送感恩信息、洗涤保养、穿搭、情感链接等针对性的个性化服务。

因为只有这样做，才有可能会产生黏性，让顾客愿意和能够重复回购或者是转介绍。

但是，在做这些事项的过程中，下属的能力能不能做到和做好这些业务动作的执行，就是需要去重点思考的了。

而这些就是需要管理者通过评估后，进行针对性的带教、辅导、面谈等等方式来进行解决并以此来提高下属的专业水准了。

当然，还有一点很关键就是管理者辅导过程中，有效动作至关重要。

为什么这么说？

比如一个下属她的开单能力比较弱，那作为管理者，你首先就要知道她到底是在哪个环节导致的开单差，是迎宾、非销、推荐、试穿，还是成交环节导致的开单差。

因为，只有我们真正地了解本质问题，才能真正地解决问题。

其次，作为一个真正的管理者，就要辅导和带教下属，就要学会针对下属不同能力进行不同方式的运用和导入。

在辅导和带教下属之前，还要明确一点，被辅导者是否有有意愿。

辅导和带教下属，管理者可以用我做你看、我说你听、你做我看、你说我听这四个辅导形式进行。

这四个辅导形式，无论是采取哪种，都要进行总结和反馈。

也就是要把下属做的好点进行提炼和总结，并表扬下属，表扬可以激发下属内在驱动力，增加信心，激发积极的状态。

还要把下属做的不好的点进行总结和反馈，在这个过程里面要围绕帮助下属成长为目标进行总结和反馈。

最后，诊断性进行辅导以及改善动作的制定并且还要去营造执行环境和跟进下属业务动作的执行。

第三个，许不许做。

当下属愿意做，并且有能力去做时，下一步要解决的就是许不许做的问题了。

当下属愿意去做，没有能力去做的时候，就要通过辅导和带教的方式给到下属足够的岗位胜任能力。

那许不许做的问题是什么意思呢？

也就是指环境和机制，是否允许下属去做，因为只有当环境和制度允许时，下属才会全力以赴的去做。

如果环境和机制不允许时，作为管理者就要去营造和建立这种氛围和机制。

许不许做，是决定团队氛围的关键要素。

我们要知道如果是一个好的团队氛围，那销售业绩一般不会差，但如果是一个消极的团队氛围，销售业绩一般不会好。

所以，管理者要建立一种机制，就是要让有能力的下属不断创造高价值，以及要让绩差的下属不断提升个人专业能力，并且还能够让不改变混日子的下属末位淘汰或者是改变。

以上这些都离不开激励机制的导入。

给有能力的下属，制定高目标并进行高要求。

给能力中间的一部分人，进行辅导和带教。

给能力差的下属，进行末位淘汰，店铺通过动态的淘汰还可以不断激发下属的潜能，并且还能让团队充满比学赶帮超的氛围。

所以，想要提高一群人的能力，就要做到精细化管理。

每件事情推动时，先解决思想的问题，在解决能力的问题，最后是解决政策和制度的问题。

初级管理者的工作能力有三件事情很重要。

第一件事情，就是会招聘人、教人、开除人。

第二件事情，就是团队建设。

第三件事情，就是结果导向，学会拿结果，比如数据怎么做，过程怎么做，结果的方法路径怎么做。

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最后的话

值得追随的领导，个人能够做到以身作则和躬身入局，并且还具备提高一群人的能力。 如何提高一群人的能力？第一点，愿不愿，意愿-文化。 第二点，能不能，能力-培养。 第三点，许不许，环境-机制。 在细化说明一下以上三点。第一点，解决员工愿不愿意干，找驱动力。 第二点，员工是否有胜任职位的工作能力。 第三点，执行环境和氛围及激励机制。 解决以上问题有三点。第一点，激发她的意愿，思想问题。 第二点，教给她不会的东西，能力问题。 第三点，同时创造好的环境，机制问题。 以上这三个心法，不仅适用于中层管理者，也能够用于店铺来提高全员的专业能力。一个优秀的 管 理者， 只有懂得管理的本质是 通过团队拿到结果，才能够真正地做好管理的工作，才会思考如何 培养团队 成长，如何助力团队拿到高绩效。 ---END---让自己变得更好，是解决一切的关键 【2023加入付费群】

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【2023成为确定性】

春生，夏长，秋收，冬藏。

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